广告合作Telegram:@tang6668
7788rrr.com

合理安排看片时间,享受健康生活。

首页 » 中字馆 » [中文字幕] XVSR-549 想从孩子的角度为对母性完全开放的妈妈感受泡泡的感觉!仓田真央

影片介绍

在线播放地址

【强烈推荐】下载APP 看片速度提升100%

影片详情介绍

根据《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》报道,第一章战略业绩管理最佳做法(1)分类:绩效考核阅读(157)投稿:丹菡2022-08-11  战略绩效管理的最佳实践  第一章:中国企业战略实施的常见问题及对策。  大量的管理实践表明,企业的失败不是由战略规划问题造成的,而是90%以上是由于战略实施不力造成的。所以,如何解决战略执行是企业应该建立自己的绩效管理体系。也就是说,企业要想很好地解决战略落地问题,就必须将其战略规划和绩效管理体系有效地联系起来。  在我多年的咨询生涯中,我发现中国企业在战略实施过程中存在许多问题。如果这些问题不能得到妥善解决,将成为中国企业快速成长过程中的障碍。如何清除这些障碍,也是商业和咨询界讨论的一个现实课题。  在总结中国企业实施战略过程中存在的问题时,我将从以下几个方面阐述解决方案:  首先,中国企业应该建立一个以战略为中心的组织。财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能。在组织中只是企业管理过程中的一个组成部分。一个成功的企业必须不断取得卓越的业绩。如果片面强调管理活动的一个方面,最终会阻碍企业的长远和整体发展目标。任何组织都必须用全面的观点来取代那些短视和片面的行为。基于这一观点,战略管理占据了组织管理体系的核心地位,财务、质量、流程、人力资源、客户关系等。都端上来。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。  其次,中国企业应建立适合自身内外部经营环境的战略绩效管理体系,使战略规划与绩效管理形成有效对接,将公司的战略转化为员工的日常行动,实现战略的落地。战略绩效体系设计的八步法主要是为了解决这个问题。  最后,在构建战略绩效管理体系的过程中,公司的高层管理人员、中层管理人员、人力资源部门以及员工自身都要承担相应的责任。可以说,无论是设计还是实施战略绩效体系,对于任何一家公司来说,都应该是“全民参与,《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》各司其职”。  中国企业战略实施中的八个共性问题。  众所周知,企业战略的实现依赖于企业绩效管理体系的支持。企业的绩效管理水平越高,实现其战略目标的可能性就越大。企业的绩效管理水平越低,就越不可能实现其战略目标。如何提高中国企业的绩效管理水平,是企业界和咨询界共同关注的管理实践课题。  改革开放三十多年了,我们很高兴看到中国企业越来越快地走向全球化。我们都知道,强国必先强。然而,当我从事管理咨询时,我发现了中国企业战略实施中的许多常见问题。如果这些问题不能顺利解决,肯定会影响中国企业未来的国际化。在这里,我将与读者逐一分析这些问题,希望引起中国企业高层的重视!可能你们企业就有这样的问题吧!  第一,企业战略无法实施,它只有目标,没有相关措施和行动计划的支持。  2008年底,我为一家大型民营企业进行管理诊断。企业是一家年产值超过20亿的集团公司,有四个事业部,每个事业部都是一个独立的业务单元。在这家公司的管理诊断过程中,我发现了这样一个现象:这家公司一直有这样的传统。每年12月,公司董事长通过会议与事业部总经理签订经济目标责任书。经济目标责任书主要是围绕财务目标签订的,即各个事业部的销售收入、利润、管理成本等是多少。会议的内容也是一些老套的内容,比如:2008年哪些方面没有做好,2009年还有必要改进等等。会后,我找到公司董事长和业务部总经理互相沟通。我问了以下问题:  1.行业规模有多大?举个例子,如果行业销量1000万台,每台单价50元,那么行业的市场是50亿,那么你公司的份额是多少?可以说行业决定了你公司的发展前景!  2.只有签完财务目标,才有什么办法拿到财务目标?关键措施有哪些?我应该瞄准哪些目标客户群体?  3.客户最关心的价值主张有哪些:交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?  4.实施这些关键措施需要哪些资源?人力资源和财务预算是多少?  然而,令我遗憾的是,没有人能回答!董事长和总经理都说他们公司每年都这样!  如果公司只列出了财务目标,却没有任何措施、行动计划和预算支持,那么企业的战略目标只能是雾里看花,水里看月亮!  第《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》二,绩效管理只成为人力资源部门的职责。  2009年10月的一天,我接到了南京一家私营企业人力资源总监叶强的电话。在电话中,叶强痛苦地抱怨公司最近发生的一些事情。两个月前,公司总经理在一次例会上提出,希望公司尽快实施战略绩效管理,加强管理,提高公司运营效率。总经理希望他负责实施这个项目。原因是:绩效管理是人力资源部的主要职责之一,他是人力资源总监。  叶强董事受总经理委派后,立即着手推进这项工作:8月底,他组织了一次战略研讨会,公司中高层参加了会议。在近一周的战略研讨会组织过程中,公司五位高管中有四位没有出席,总经理也出差了,五分之一的中层管理人员没有出席。叶强在培训主管时,因为有些目标需要讨论,当他问首席财务官和营销总监一些问题时,他们知道得很清楚,但说他们不知道,并说他们想问公司的总经理。更让叶强气愤的是,研讨会召开的时候,大家并没有认真讨论目标,而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……,研讨会一下子变成了批评会。  有些企业在实施战略绩效管理时,只有人力资源部推动实施,公司中高层不参与,导致实施过程艰难,最终不得不放弃。要知道,战略绩效的本质是整合战略规划和绩效管理的管理体系,将公司的战略转化为员工的日常行动,通过战略讨论、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核和回报的持续循环,实现公司的战略目标。没有高级管理层的参与,战略就无法界定,绩效管理的源头也就失去了。公司在推进战略绩效管理项目时,必须有高层的参与!  第三,绩效考核指标不能抓住重点,不能体现企业对绩效的重视和对员工行为的牵引。  2010年夏天,我在无锡工作,为当地一家知名机械制造企业设计企业战略绩效咨询项目。  我们在阅读公司的绩效考核体系时,发现公司的考核指标并非来源于公司的战略或年度重点工作,大部分考核指标都是根据岗位描述推导出来的,这无疑不能代表公司的经营重点。因为公司的绩效管理体系与公司的战略没有联系,而战略是绩效的来源,所以不能支持战略。结果就是部门绩效可能很好,员工绩效也会很好,但是公司绩效不好。  一些企业在实施绩效考核时,无法把握关键的考核指标,只从员工岗位的职责上推考核指标,无法体现企业对绩效的重视和员工行为的牵引。  第四,基层员工的参与被忽视,上下级之间缺乏沟通导致绩效管理冲突。  电子公司设备部秦经理在午餐时对另一位经理说:“今天早上我突然想起来今天是绩效考核的最后一天,但是我还没有对部门的下属张平进行评估,所以我把他叫出了预算会议。他说他没有时间准备。我跟他说了几件我不满意的事,亲切的告诉他怎么改正错误,他只是不停的说在几个问题上跟我意见不一致,让我举每一个批评的例子。我不敢相信他的反应。我得到的只有愤怒和沉默。现在的人是不是更不在乎提升自己了?他平时挺好的,但是评价里好像很不开心。你觉得他后来怎么样了?"  在绩效管理过程中,秦经理忽视了与下属的沟通。他应该先请下属张萍进行自我评价。同时,张平应参与绩效规划、绩效实施和绩效考核。在这四个环节中,每个环节都要加强上下级之间的沟通。  现实中,很多企业在实施战略绩效管理时忽视了基层员工的参与,上下级之间缺乏沟通导致绩效管理遇到冲突;  第五,绩效管理只是奖金分配/晋升的手段。  很多公司的老板都认为,一个员工表现好,我就给他涨工资,发奖金。提高工资和发放奖金可以激励员工努力工作,创造更好的业绩。但是,也会带来两个误区。一方面,公司的经营成本不允许给员工无限制的加薪和奖金;另一方面,如果仅仅通过提高工资和发放奖金来维持公司的业绩,也不是长久之计。事实上,除了工资和奖金,还有其他激励员工的方式。比如对于那些年轻的员工来说,他们更注重职业发展和能力培养,所以公司应该在职业发展和能力培养上重点激励他们;对于那些有十几年工作经验的中年员工,公司已经发展起来,不得不在不同的地方设立新的业务部门。公司应该鼓励他们在新的业务部门工作,帮助他们解决烦恼,帮助他们解决住房问题。等等;对于那些即《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》将退休离职的老员工,公司应该鼓励他们在公司和部门内部多带一些学徒,把他们丰富的经验和技能转移给那些刚入职的年轻员工,让那些年轻人快速成长。总之,公司要努力满足优秀员工的需求,哪怕优秀员工《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》每年要加三个带薪年假。只有满足了员工的需求,公司的激励才能实现。  但在实践中,很多公司只把绩效回报作为奖金分配和晋升的手段,激励方式单一,难以满足员工的多层次需求。  第六,过于注重企业的短期绩效而忽视长期绩效。  据报道,一家大型染整纺织公司没有对废水进行处理,而是直接将废水排放到工厂外面,对工厂周围造成了严重的污染。工厂周围没有杂草,种的树根本长不出来,最后都死了。原因是公司在厂外直接排放大量染整加工废水,严重污染环境。最后,当地环保局处理了此事:工厂的排水必须经过处理达到国家二级标准后,才能直接排放到厂外,并处以30万元罚款。  企业追求经济利益是无可非议的,但不能牺牲社会利益、长远利益、普通人的生存环境、后代的资源来换取短期的经济利益。  现实中,一些企业过于注重短期财务绩效而忽视非财务绩效,只关注投资者的利益,而忽视了客户、员工、社区、供应商等利益相关者的利益,最终导致企业绩效的下降。  第七,把绩效考核等同于绩效管理。  某大型电子集团公司R&D中心主任刘洋在给下属工程师洪峰考试时表现不佳。他在表演检查辅导的时候告诉他:我观察到你犯了两次同样的错误,所以我给了你最差的表演。洪峰听了很不高兴,就说:“刘先生,为什么我第一次犯错的时候你不指出来?”  绩效管理应该是一个系统的过程,包括绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中,难免会出错。刘洋导演不应该只是——只对考核阶段的下属洪峰说一句:你犯了两次同样的错误。其实下属第一次犯错,就要明确指出,给予指导和支持,不要为了考核而考核。  一些企业将绩效考核视为绩效管理,缺乏绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效回报等系统的管理流程,变成了考核的考核,导致绩效管理未能形成对公司战略的有效支持。  八、缺乏企业文化和领导支持的绩效管理体系。  机械制造有限公司技术部经理周给下属打了本月最低分。在表演采访中,萧《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》也与周景发发生了争执。事件发生如下:  得分时,周经理这样评价:“萧也,你真让我失望。仔细想想,你的分数被评为系里最低。”  萧也说:“周经理,你凭什么评定我,我认不出来?”  侯萧也还问周经理:“你给我的分数最低,那我该怎么做才能做得更好?”  周经理没有给出明确的回答。  萧也说:“在整个表演采访中,我没有指导我,也没有告诉我怎么做。我觉得很迷茫。”  向周经理投诉,并提出两个投诉理由:  投诉理由1:无法说明评估依据。这种评分是基于印象的。  投诉原因二:周经理在询问绩效改进方法时没有给予明确答复。  实际上,很多公司都会有周经理和萧也这样的人。公司缺乏绩效管理文化,主管缺乏足够的绩效管理领导力。主管应《日韩一卡二卡三卡四卡免费观在线》该如何评价?评价什么?下属哪些方面需要改进?怎么改善?下属表现不好的原因是个人能力还是技巧?心态原因?还是其他原因?需要上级支持还是同行协助?  在实施战略绩效管理的过程中,许多公司缺乏支持绩效管理体系的企业文化和领导力,导致绩效管理无法发挥相应的作用。